понедельник, 27 ноября 2017 г.

SDU2020 roadmap

Видение. Иметь набор типовых архитектур предприятия ритейла, базовых методов (frameworks) реализации этих архитектур и построения команд практики (capability teams), способных развернуть предприятия, соответствующие этим архитектурам.
Миссия. Сделать карьеру в ритейле привлекательной для интеллектуальных и организованных людей.
Практики.
  • Управление жизненным циклом практик (освоение практик и стратегирование)
  • Инженерия требований в ритейле
  • Моделеориентированная инженерия предприятий ритейла
  • Управление жизненным циклом FMCG товаров
  • Архитектурная работа с технологическим стеком ритейла
  • Контроль ассортиментных матриц и планограмм (вариант практики контроля инженерной документации)
  • Управление конфигурацией активов

Начинаю с базы - контроль ассортиментных матриц и планограмм. Без управления конфигурацией никуда.

среда, 22 ноября 2017 г.

SLBOK guide QnA

В декабре 2016 года Школа системного менеджмента запустила исследовательский проект для изучения тематики лидерства с использованием системного подхода. В ноябре 2017 первая фаза проекта завершилась и были получены два ключевых результата:
  1. Руководство к своду знаний по системному лидерству (SL BOK guide, system leadership body of knowledge guide);
  2. Тренинг по основам системного лидерства.

SLBOK состоит из двух частей:
  1. Базовый метод, framework. Это шесть подальф, расширяющих системную схему предпринятия SEMAT, и 3 артефакта;
  2. Свод рекомендованных практик для применения в проектах, на данный момент около 200.

Материалы исследования по мере появления выкладывались для экспертного обсуждения. Одним из наиболее последовательных критиков подхода оказался Антон Королев, автор блога www.learnology.ru
Он задал ряд вопросов, которые я немного переформулировал и обобщил:
  • “Где границы применимости предлагаемого подхода к лидерству?
  • В чем доказательная база предлагаемых методов?
  • Ни одна из популярных моделей психики и тем более организации не имеет убедительной доказательной базы, на положительные примеры всегда находятся контрпримеры, где модели не работают, как этот вопрос решается в предлагаемом подходе?
  • Что такое state-of-the-art практик лидерства применительно к социотехническим системам предприятия?
  • В чем вообще польза предлагаемого подхода?”

Этот текст призван частично ответить на эти вопросы. Ответ построен в 4 частях.
Часть 1. Отличие мышления и деятельности системных инженеров от ученых (см. также семинар)
Часть 2. Как системные инженеры используют мультимодели и трансакции ДЕМО для координации деятельности мультидисциплинарных команд
Часть 3. Люди как часть системы и социотехнические системы предприятия.
Часть 4. Ппонятие state-of-the-art применительно к практикам.
Выводы и ответы.

Отличие мышления и деятельности системных инженеров от ученых
Если очень упрощать, то ученые ищут “истину”, наиболее точную модель, описывающую мир. Идеалом ученого является какая-нибудь общая теория поля, с помощью которой можно было бы объяснить любые явления. Чем точнее модель описывает явления, тем лучше потрудился ученый.
Работа инженера лучше всего объясняется метафорой моста в 11 веке. Когда в 11 веке инженера просили построить мост, он не отказывался от задачи и не говорил “приходите через 700 лет, когда изобретут сопромат”. Инженеры работают с теми материалами, концепциями и теориями, которые есть на данный момент. Лучшие материалы и концепции называются state-of-the-art.
Поэтому, когда сейчас говорят про системное мышление, не надо представлять, что предприятие и людей будут описывать с помощью формул и автоматических регуляторов с цепями обратной связи и с помощью бихевиоризма Скиннера. Системные инженеры уже потерпели ряд тяжелых неудач при использовании системного подхода к социальным системам и сейчас есть общее понимание того, что нельзя пытаться предсказывать поведение людей на основании моделей, потому что как только люди узнают про существование такой модели, они найдут способ ее обойти или нивелировать действие.

Как системные инженеры используют мультимодели и трансакции ДЕМО для координации деятельности мультидисциплинарных команд
Для того, чтобы понять, как системные инженеры делят работы по созданию систем между членами мультидисциплинарной команды, нужно понимать базовое разделение объективного и субъективного мира.
Есть объективный мир. Люди воспринимают объекты через призму своей деятельности. Например, если вы не играли в бильярд, вы не поймете, зачем нужна щетка. Она не будет для вас фигурой, она будет фоном, вы ее даже не увидите на этой картинке. А, скажем, инженер-технолог по литью пластмасс под давлением не увидит сукна, зато обратит внимание на тип и марку материалов, из которых сделаны шары и рамка. Дизайнер обратит внимание на цвета и гарнитуру шрифтов. И если бы такая межфункциональная команда пыталась договориться о разделении работ, разговаривая только о тех концепциях, с помощью которых они действуют, они бы никогда не договорились, т.к. концепции (профессии) у всех очень разные, мы в одном объекте видим разные фигуры и фон. Договариваемся мы, говоря, что все эти концепции относятся к одному объекту - бильярдному столу.

Если у человека нет концепции, понятия, то он не может действовать. Если механик не понимает, как работает двигатель, то он не сможет его построить и даже починить сломанный. Понятие (концепция) - это модель объективного мира в голове человека. Когда человек выражает свое понимание в виде артефакта, он использует дисциплину. Это называется экстернализацией.
В мультидисциплинарной команде множество моделей различных людей, построенных с помощью самых разных концепций, объединяются на основании деятельности, того, что люди делают с одним объектом (системой). Другими словами, как бы они его не называли и не думали, они понимают, что все это про один и тот же объект. Такое объединение моделей называется мультимоделью. По мультимодели можно предметно обсуждать дележку работ в проекте со специалистами, а затем объединять все работы, глядя на физический объект.

При этом договоренности достигаются по поводу состояния  физического мира. Когда системные инженеры говорят о цели, то всегда имеется в виду целевое состояние того физического объекта, с которым они работают. И этому целевому состоянию будут соответствовать свои предметные описания, с помощью которых достигаются конкретные договоренности.
Общение происходит в социальном мире, в котором есть требование справедливости, запросы, обещания и регуляция. Акт координации четырехуровневый - физический обмен сигналами, обмен по форме (понимание значения слов и символов), обмен информацией (понимание выражаемой мысли) и выявление в этой информации интенции и руководства к действию (т.е., какое состояние мира у меня запрашивают и что я должен сделать, чтобы выполнить этот запрос). Эта координация и сам производственный акт называется трансакцией ДЕМО (упрощенно).

Ключевая мысль здесь - системные инженеры не претендуют на знание правды, истины, носительство верных моделей. Это подход, учитывающий субъективность любой деятельности. В конце концов только люди могут сказать, удачный это был проект и успешная эта система или нет. Никакой объективности суждений не существует. В системном лидерстве нет модели, предсказывающих или “программирующих” поведение людей. Мы договариваемся с ними самими об их поведении, а исполнение роли целиком на них. В конце концов спектакли и балеты - это сложное ролевое поведение, в которых есть жестко предписанное поведение участников (актеров), и оно выполняется, никакие теории личности для “предсказания” того, как себя поведет актер в следующий момент не нужны.

Врезка. СМАРТ цели и ДЕМО (видео с дискуссией).
Стоит понимать одну очень важную вещь про системное мышление. Все договоренности между системно мыслящими людьми достигаются только по поводу объективной действительности. Это очень специфическое понимание СМАРТ целей. Цель понимается исключительно как состояние физического мира. Таким образом, системное мышление позволяет избегать типичных ошибок понимания и невыполнимых договоренностей, которые типичны для “неокультуренного, дикого” мышления. В системном подходе про такие “неосязаемые вещи” рассуждают в терминах 4Д-экстенсионализма, и их измеряют специальными методами.

Люди как часть системы и социотехнические системы предприятия.
Когда системные инженеры рассматривают оргдеятельность предприятия как систему, они также используют мультидисциплинарный взгляд на проблему построения команд. Сила системного лидерства в том, что в нем мы смотрим на человеческий капитал предприятия как будто он построен из блоков:
По-простому этот факт не объяснить, но с точки зрения системного подхода компетентный член команды действительно состоит из компетенций (компетенции являются физической частью члена команды), и компетенции из навыков. А работник состоит из членов команд. Это очень серьезный сдвиг мышления, связанный с переходом от аристотелевской логики сущностей в 4Д-логику объектов.

Такой подход позволяет использовать различные дисциплины (надежности человека, обучения, лидерства, HR практики и т.д.) ровно в тех границах, где используемые ими методы дают хорошие результаты.
Базовый метод системного лидерства учитывает необычайную сложность человека и коллективной деятельности, ее принципиальную непредсказуемость, и предлагает использовать принцип “разделения интересов”, separation of concerns, в котором сложные клубки связанных проблем распутываются по одному интересу за раз.

Gонятие state-of-the-art применительно к практикам
В отношении людей и предприятий нельзя выдать общие рекомендации по тому, как построить команду и организовать коллективную деятельность. Вид жизненного цикла системы команды всегда эволюционный, метафора не проектирования атомной станции инженером, а выращивания дубового бора лесником. SLBOK выдает ряд рекомендаций в отношении обычно работающих в проектах практик направления жизненного цикла человеческого капитала, в отношении которых накоплена положительная статистика использования, но итоговый выбор корректного набора практик всегда за руководством конкретного предприятия. Также SLBOK выдает большое количество рекомендаций в отношении так называемой “платформы системного лидерства”, т.е. практик, которые обязательно должны быть до постановки лидерства. К ним относятся практики надежности человека, управления ресурсами команды, прогнозирования ситуации и ряда других. Отдельно говорится о крайне высокой сложности постановки практики лидерства в масштабе крупного предприятия:
Базовый метод сейчас опирается на самые доказанные и эффективные практики, которые сейчас активно ставятся в передовых компаниях во всем мире. На их освоение тратятся десятки миллиардов долларов.

Итоги
  • “Где границы применимости предлагаемого подхода к лидерству? - Пока этот метод описывает корпоративную деятельность. Что делать с педагогикой не очень ясно. Но в корпоративной реальности метод рекомендуется к применению.
  • В чем доказательная база предлагаемых методов? - Доказательная база приводилась в ранее выкладываемых материалах и приводится в самом SL BOK. Оригинальных исследований без свидетельств в SLBOK нет. Все элементы метода имеют широкое распространение и многолетний опыт применения, что позволяет оперировать байесовской достоверностью их эффективность. Грубо говоря “люди не дураки, чтобы долго делать что-то совсем не имеющее смысла”.
  • Ни одна из популярных моделей психики и тем более организации не имеет убедительной доказательной базы, на положительные примеры всегда находятся контрпримеры, где модели не работают, как этот вопрос решается в предлагаемом подходе? - Мы его не решаем. Мы показываем конкретные общие техники того, как договариваться с людьми, используя ролевую-актерскую-волевую модель на всем жизненном цикле человека. А заставлять себя вести согласно договоренностям должны сами люди, у них на это есть свобода воли.
  • Что такое state-of-the-art практик лидерства применительно к социотехническим системам предприятия?” - Это практики, эффективность которых была доказана с помощью современных статистических методов и в освоение которых инвестируются десятки миллиардов долларов.

Если резюмировать, то польза от свода знаний по системному лидерству, что оно описывает эту предметную область не метафорами “смотрите, какой я могучий волчара” и не с помощью не привязанных к реальному миру мотивационных речей “ведите за собой, будьте примером для других, принимайте ответственность”, а конкретными СМАРТ метриками уровня зрелости практики с методиками их измерения и планом освоения конкретных навыков для различных специалистов. Очень длинная, очень сложная, очень неоднозначная, с множеством ветвлений, но ДОРОГА. С лидерством должно произойти то же, что произошло с качеством, оно должно стать заботой каждого.

Leadership is everyone’s responsibility.


понедельник, 13 ноября 2017 г.

Лидерство - гаражное или системное?

Популярное слово - "teambuilding", построение команды.

Если спросить инженера, как построить что-то, он начнет уточнять:
а) по каким спецификациям и чертежам-моделям строим
б) какие технологические процессы используем для строительства и конструирования
в) по каким стандартам качества принимаем результат (надежность, условия эксплуатации, нагрузки и т.д.)
г) какая целевая стоимость системы в производстве
д) производственный график
и много чего еще.
Если же спросить парня из гаража, как построить что-то, что он спросит? Правильно, ничего. Он пойдет и сделает.
Все мы любим парней из гаража, про них снимают популярные шоу
про них пишут популярные книги
Ирония в том, что в оригинале эта книга не "парни из гаража" (garage guys), а "car guys", Боб Лутц все-таки неплохо знал, о чем пишет, и над парнями из гаража, думаю, издевался как и любой производственник.

они - национальные герои

Есть, правда, одно но - покупать мы любим не эксклюзив, сделанный такими Левшами, а нормальные продукты, произведенные промышленным способом.

Очередь за iPhone

Стенд "уникальной российской разработки"

За одним исключением - мы очень любим команды, произведенные пьяными лидерами без чертежей, расчетов, спецификаций, испытаний, введенных в эксплуатацию по звонку высокого начальства (сроки поджимали).
Это у нас часть оберегаемой культуры, она воспитывается популярными книгами, которые тщательно описывают все ритуалы употребления алкоголя и инициации новых членов команды.
К западным экспертам с 30-летним опытом инженерного построения команд отношение у нас пренебрежительное, нам нравятся художники.

Брюс Тулган About 95,500 results (0.64 seconds)
Ицхак Адизес About 157,000 results (0.51 seconds)
Максим Комбат About 348,000 results (0.47 seconds)

У России особый путь. Проектирование, конструирование, приемка - путь трусов, настоящий офисный самурай выпивает сакэ и смело бросается в бой, а проиграв, делает сэппуку (45 татуировок менеджера, татуировки 10 и 45).

Я все время слышу про "люди - наша высшая ценность, наш главный капитал", но очень мало кто может сказать, какова капитализация, экономическая стоимость их команды. Про бумагу и карандаши скажем с точностью до копейки, а уход специалиста, на подготовку которого было затрачено 28 миллионов, кто же отследит, кому это надо.

И мне все время хочется задать вопрос - а подход, когда строят команду после двух литров пива или пары стаканов водки на салфетке без применения инженерных практик конструирования и строительства,
он точно самый лучший?
Или настало время закрыть гараж на ключ и перебраться в конструкторское бюро и нормальный производственный цех?

Что думаете вы?

воскресенье, 12 ноября 2017 г.

Системное лидерство - не в двух словах

В системном подходе мы рассматриваем объект минимум в двух аспектах - функциональный (то, как система работает, что она делает для стейкхолдеров) и конструктивный (то, из чего она построена, как она конструируется). Когда мы рассматриваем предприятие как систему, функциональный аспект рассмотрения соответствует ее деятельности (какие практики есть, жизненный цикл 2.0), а конструктивный аспект соответствует ее организации (какие должности и подразделения есть, какими ресурсами они распоряжаются и какими полномочиями и ответственностью они наделены).
Если рассматривать предприятие на жизненном цикле, то очень условно можно сказать, что  функциональное рассмотрение больше всего нужно на стадиях концептуального проектирования и использования, а конструктивное - на стадии проектирования и конструирования.
Желтым прямоугольником отмечены стадии жизненного цикла системы, в которых преимущественно используется компонентное, функциональное представление, голубым - в котором используется преимущественно модульное представление.
Условно - при концептуальном проектировании и использовании важнее знать, что система делает, а при конструировании и производстве - как ее сделать.

Реальная жизнь очень далека от этой простенькой схемы!

Лидерство начинается тогда, когда у вас набрана команда, есть физические исполнители ролей, актеры, которых можно назначать на функциональные роли в практиках. Актеры должны эти роли исполнить, отыграть. Проблема, которую решает системный лидер, в том, что актеры в сегодняшнем быстро изменяющемся мире никогда не знают роль до конца. Другими словами, практика на предприятии не поставлена (или ее уровень зрелости ниже, чем нужен для выполнения этого проекта). И системный лидер должен “произвести” новую команду, “сконструировать” стейкхолдеров, которые эту практику смогут исполнить. И тут системный лидер сталкивается со второй проблемой, у личностей при системном рассмотрении появляется еще один аспект. Это воля или “свидетель”, в буддистской трактовке. При подробном разборе выясняется, что нового человека нельзя “произвести”, это не болванка в станке. Человек сам для себя является той обеспечивающей системой, которая проводит себя по жизненному циклу. Такой барон Мюнхаузен.
Воля барона Мюнхаузена проводит его по жизненному циклу

Т.е. системный лидер запускает волевой механизм личности, чтобы она вышла в рефлексивную позицию по отношению к текущей своей деятельности и изменила его в соответствии с полученным в ходе структурированного диалога откликом.

Системный лидер, когда занимается “конструированием и производством” команды (тот самый team building), с одной стороны работает с модулями организации (выделено синим), и это явная, видимая всем часть его работы, и в то же время, ему нужно не просто сделать команду, он отвечает за то, чтобы она хорошо функционировала (выделено желтым). Он одновременно думает о команде/организации как о компонентах и как о модулях. Он системный инженер, занимающийся модульным синтезом, только в отношении очень специального класса систем, которые мы называем командами и организациями.

Вот эта тройственность системной лидерской работы одновременно с модульным организационным рассмотрением, деятельностным стейкхолдерским рассмотрением и рассмотрением воли и лежит в основе системного лидерского подхода. Правда, после того, как мы разберемся с этой троицей, выяснится, что дальше есть еще аспект социального окружения, но это уже будет во второй день тренинга.


среда, 8 ноября 2017 г.

Менеджеры и лидеры - системный взгляд на оргизменения

V-модель жизненного цикла по-разному выглядит для предпринимателя, который мыслит и действует в понятиях "продукт", "концепция продукта", "бизнес-модель", "польза", "ценовое предложение" и для инженера предприятия, который рассматривает предприятие как компоненты и модули. При этом предпринимательские практики запускают практики инженерии предприятия (красные толстые стрелки), а развертывание предприятия запускает предпринимательскую практику "Реализация элементов концепции".


Стоит помнить, что предприниматель гораздо больше сконцентрирован на использующей системе и системах в операционном окружении, особенно на конкурирующих системах:

Запуск бизнеса аналогичен организационному изменению, и в том и в другом случае идет речь о постановке практики (capability modification and acquisition), поэтому целеполагание основных стейкхолдеров можно использовать для планирования обоих типов программ:

С позиции команды менеджер занимается оптимизацией прохода и несет ответственность за исполнение трансакций (в понимании DEMO Jan Dietz), а лидер выявляет мотивы участников команды. Лидер служит интересам команды и менеджера. Менеджер - это всегда модуль, т.к. связан с определенными полномочиями и ответственностью. Лидер - это роль, функциональный аспект команды. Лидерскую роль исполняют все члены дисциплинированной команды.

Если рассматривать различие менеджера и лидера с позиций руководства предприятия, то ключевой момент будет в том, какую роль они играют в реализации стратегии и следованию правилам подотчетности/поднадзорности (комплаенс). Понимание этих терминов дается в трактовке CIAO!, Постулат 7.

Корпоративная культура в таком случае рассматривается как интернализованные командой правила подотчетности, выражающие архитектуру предприятия.

Все это и многое другое о лидерстве на тренинге








воскресенье, 5 ноября 2017 г.

Постановка практики и сопротивление изменениям

Постановка новой практики или ее усовершенствование сопровождается сопротивлением к изменению

На первом шаге у людей нет понимания, зачем нужна эта практика и что она дает. Стейкхолдеры в команде отсутствуют, потому что никто не понимает, а что же делать. В этот момент вам надо сделать “пропитку” команды - рассказать про то, какие текущие проблемы она позволит решить, объяснить порядок ее постановки и роль каждого из участников в этом процессе. Этот процесс подробно разбирается на первой фазе деловой игры «Роли лидера и менеджера в условиях оргизменений». На тренинге мы подробно и с примерами разбираем, какой правильный баланс менеджерских и лидерских задач на этом этапе, и какие типовые приемы работают, а от каких шагов лучше воздержаться.


После того, как пропитка произошла и вы начали ставить практику, команда делится на две части - одни “за”, другие “против”. У людей нет доверия к практике, возникает продуктивный конфликт между целеполаганием стейкхолдеров и их пониманием проблем и способов решения. Здесь начинается настоящая лидерская работа, много-много структурированного общения со стейкхолдерами, уговаривание занять назначенную роль.

Иногда конфликты заходят слишком далеко и производственный конфликт превращается в межличностный, люди выходят из назначенной роли, и вам надо “разговаривать с сумасшедшими”. Ваша задача - вернуть человека в роль, передать контроль над поведением обратно “рациональному типу”.



пятница, 3 ноября 2017 г.

Манифест инженерии предприятия

Оригинал

Введение
Манифест описывает центральные темы и задачи становящейся дисциплины инженерии предприятия на основе теории и разработок CIAO! Network. У этой публикации две цели. Во-первых, она поясняет базовые постулаты, которые приняты этим сообществом и которые его объединяют. Во-вторых, она однозначно разъясняет входные условия для новых членов.
Манифест состоит из семи постулатов, которые совместно образуют Парадигму Инженерии Предприятия (ПИИ, EEP). ПИИ поддерживается всеми членами CIAO! Network. Список членов можно найти на сайте www.ciaonetwork.org. CIAO! Network находится в тесном взаимодействии с Институтом Инженерии Предприятия www.ee-institute.com с целью совместного распространения практического применения Инженерии Предприятия.

Целеполагание
Большая часть стратегических инициатив проваливается, мы под этим подразумеваем, что предприятия не могут успешно реализовать свою стратегию. Многочисленные исследования показывают, что основной причиной стратегических провалов становится недостаток согласованности и последовательности между компонентами предприятия. В то же время, потребность в объединенных и интегрированных операциях становится все более важной.
Эти трудности в основном решаются предметными специалистами и менеджерами, как это и рекомендуется управленческими и организационными дисциплинами. Эти знания необходимы и достаточны для управления предприятием, но они недостаточны для его изменения. Для проведения изменений необходимо смотреть с позиции инженера и конструктора.
Организационные и программные системы сложны и подвержены энтропии. Это означает, что с течением времени стоимость проведения сходных изменений резко увеличивается, это явление известно как комбинаторный взрыв. В отношении информационных систем это было продемонстрировано (https://youtu.be/qDI2oF1bASk); в отношении организаций это все еще рабочая гипотеза. Энтропию можно снизить и эффективно с ней справляться, используя модульную конструкцию, построенную на базовых неделимых элементах.
Люди в предприятии совместно отвечают за его оргдеятельность, включая управление предприятием. Кроме того, они совместно отвечают за эволюцию предприятия (адаптацию под изменяющиеся потребности к предприятию). Эту ответственность могут брать на себя только люди с соответствующими знаниями о предприятии.

Миссия
Для решения описанных выше проблем нужна смена парадигмы. Миссия дисциплины Инженерии Предприятия заключается в разработке новых, подходящих теорий, моделей, методов и других рабочих продуктов для последующего анализа, проектирования, реализации понимания и поднадзорности предприятий, комбинируя соответствующие разделы наук управления и организации, теорий информационных систем и вычислений. Мы стремимся осветить все традиционные темы через ПИИ. Результаты нашей работы должны иметь надежные теоретические основания и быть практически применимыми.

Постулаты

Постулат 1
Для оптимального функционирования и успешной реализации изменений, предприятия должны работать как одно целое. Единство и интеграция может быть достигнута только посредством целенаправленной разработки предприятия (включая проектирование, инженерию и реализацию) и обеспечения его поднадзорности.

Постулат 2
Предприятия - это в основном социальные системы, элементами которого являются личности в ролях социальных взаимодействий, наделенных надлежащими полномочиями и несущих соответствующую им ответственность. Операционный принцип предприятий заключается в том, что личности дают и отвечают по своим обязательствам в отношении оргсервисов-продуктов, которые они создают (поставляют). Обязательства являются результатами актов координации, которые воспроизводятся в универсальных шаблонах, которые называются трансакциями.
Примечание. Людей поддерживают различные технические рабочие продукты разных видов, в особенности ИТ-системы. Поэтому предприятия часто называются социотехническими системами. Но только люди могут нести ответственность за действия и результат за действия, совершаемые техническими системами.

Постулат 3
У предприятия, как и у любой другой системы, есть два различающихся аспекта рассмотрения: функция и конструкция. Все остальные рассмотрения являются производными от этих двух. Отсюда, есть два различающихся вида системных моделей: модели черного ящика и модели прозрачного ящика.
Модели прозрачного ящика объективны, они описывают устройство системы. Модели черного ящика субъективны, они описывают функцию системы. Функция не является свойством системы, она проявляется в результате взаимодействия системы со стейкхолдером(ами).
При разработке предприятия нужны оба рассмотрения.
Примечание. Для удобства обсуждения мы говорим о деятельности предприятия, когда обсуждаем его функциональные аспекты с позиций клиента и заказчика, и об организации, когда рассматриваем устройство предприятия.

Постулат 4
Для уменьшения сложности системы и снижения его энтропии, конструирование предприятия нужно начинать с его онтологической модели. Это независимая от воплощения модель устройства и работы системы. Более того, онтологическая модель имеет модульную структуру и ее элементы онтологически неделимые.
Мета-модель такой модели для предприятий называется онтологией предприятия. Для ИТ-систем мета-модель называется онтологией информационных систем.
Примечание. В любой момент у системы есть только одна онтологическая модель, описывающая его действительную конструкцию, абстрагированную от практического воплощения. Онтологическая модель системы является всеобъемлющей, краткой и она очень стабильна.

Постулат 5
Способность уполномоченных людей предприятия нести ответственность и вести себя этично связана с их способностью интернализовать относящиеся к их деятельности части онтологической модели предприятия и постоянно сверять операционную действительность с этой моделью.
Примечание. В обязанность инженеров предприятия входит предоставление средств для интернализации онтологической модели людям в предприятии.

Постулат 6
Для того, чтобы быть уверенным в том, что предприятие работает в соответствии со стратегическими интересами, эти интересы должны быть преобразованы в общие функциональные и конструктивные нормативные принципы, которые направляют разработку и переделку предприятия. Эти принципы дополняют специфичные для данного предприятия требования. Согласованные и логичные требования, организованные в виде иерархии принципов для выделенного класса систем, называются архитектурой. Сборник всех архитектур для выделенного класса социотехнических систем называется архитектурой предприятия.
Примечание. Термин "архитектура" часто используется также для обозначения модели, которая получается в результате проектирования, в ходе которого применяется какая-то из архитектур. Мы не рекомендуем использовать термин "архитектура" в этом значении.

Постулат 7
Для достижения и поддержания единства и интеграции в ходе разработки и переделки предприятия и его операционной деятельности, необходимы организационные меры, которые все вместе называются поднадзорностью. Компетенция организации в применении этих мер на регулярной основе называется корпоративной поднадзорностью.